New Work - Was bringt die Zukunft der Arbeit

New Work ist ein facettenreicher Begriff. Während am einen Ende des Spektrums nur Möbel bzw. Arbeitsräume kollaborativer gestaltet werden und auch der Digital Workplace renoviert wird, denkt man am anderen Ende des Spektrums über Systemwechsel nach. Dazwischen tummeln sich u.a. Innovationen wie Agilität, Scrummen und Enterprise Social Networks, aber auch Flexibilisierungen der Arbeitszeit und Cargo-Kulte wie Kicker, Krawatten-Verzicht und das neue/alte Du der Führungsebene

Was (also) ist New Work nun wirklich?

Michael Kühner im Interview im Rahmen des Round Tables der Competence Site:

 

Frage 1: New Work – Begriffsverständnis und Begriffsevolution

New Work ist ein facettenreicher Begriff. Während am einen Ende des Spektrums nur Möbel bzw. Arbeitsräume kollaborativer gestaltet werden und auch der Digital Workplace renoviert wird, denkt man am anderen Ende des Spektrums gleich über Systemwechsel nach. Dazwischen tummeln sich u.a. Innovationen wie Agilität, Scrummen und Enterprise Social Networks, aber auch Flexibilisierungen der Arbeitszeit.

Was bedeutet New Work in Ihrem Kontext? Inwieweit hat sich das Verständnis auch entwickelt? Wo stehen wir generell heute in der New Work-Diskussion und vor allem wo stehen wir in der Praxis auf einer Skala von 0 bis 10?

 

New Work, Neue Arbeit, Arbeit 4.0 oder wie auch immer man diese Entwicklung nennen möchte, findet ihren Ursprung in drei wesentlichen Dimensionen:

  1. Wirtschaftliche Entwicklungen im Sinne der zunehmenden Globalisierung, die zu stärkeren Abhängigkeiten und Vernetzungen von Unternehmen und zu steigender Dynamik und Komplexität führen.
  2. Technologischer Fortschritt, der im Wesentlichen unter dem Schlagwort Digitalisierung zusammengefasst werden kann und damit eine zunehmende Flexibilisierung in vielen Bereichen ermöglicht.
  3. Gesellschaftliche Veränderungen, die in zunehmende Diversität, Individualisierung und Veränderungen der Wertevorstellungen resultieren.

New Work ist sozusagen die komprimierte Antwort auf diese Entwicklungen.

Meines Erachtens liegt der teilweise verborgene Schwerpunkt jedoch auf den kulturellen Veränderungen in den Organisationen. Werte wie Sinnerfüllung, Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe werden sehr viel relevanter und verlangen nach praktischen Antworten.

In der New Work Diskussion stehen wir m.E. an der Stelle, dass die meisten Unternehmen den Wertewandel und den Veränderungsdruck wahrnehmen. So gaben in einer von uns kürzlich durchgeführten Umfrage 76% der befragten Unternehmen an, dass sie den Druck ausgehend vom Markt stark bzw. sehr stark spüren. Ich denke,

dass die Mehrheit der Unternehmen momentan noch ihr passendes New Work Konzept zu finden sucht und sich eben genau mittendrin in der Diskussion mit der Abwägung von Vor- und Nachteilen für das eigene Unternehmen befindet. Einige Unternehmen sind sicher schon weiter und experimentieren oder implementieren ihre Konzepte. Insbesondere Start-Ups sind vorn mit dabei. Bei den etablierten Unternehmen stehen wir noch am Anfang. Daher bewegen wir uns auf der Skala in der Diskussion auf 8 und in der Praxis auf 3.

 

Frage 2: New Work – Treiber und Potenzialfelder

Um die Bedeutung von New Work bewerten zu können, ist es wichtig einzuschätzen, inwieweit eine Transformation in diese Richtung „alternativlos“ oder nur „Nice to have“ ist und welche Potenziale tatsächlich durch New Work realisierbar sind. In der New Economy stellte man einst Kicker auf, die man dann aber bald wieder abbaute.

Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Treiber in Richtung New Work, die für einen nachhaltigen Wandel jenseits von Cargo-Kulten wie Kicker, Krawatten-Verzicht und Vorstands-Du sprechen? Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten, konkreten Potenzialfelder für eine bessere Wertschöpfung vom einfacheren Recruiting und besserer Mitarbeiterbindung über bessere Performance der Teams durch Agile & Co bis hin zu Value@Scale durch die Power of Pull im Rahmen der neuen Sinnökonomie? Wie sieht also Ihr Heilsszenario bzw. -Rahmenwerk der Zukunft der Arbeit aus? Was haben vor allem unsere Kunden am Ende von der neuen Qualität der Arbeit?

Die wichtigsten Treiber sind die Menschen in der Organisation selbst, also die Mitarbeiter und Führungskräfte. Für die Beteiligten mehr Selbstständigkeit, Gestaltungsmöglichkeiten, individuelle Förderung sowie Beteiligungsmöglichkeiten zu schaffen, ist Aufgabe der Führungskräfte, die damit auch Mitarbeiterbindung, bessere Performance und Sinnvermittlung als Ziele des New Work erreichen können.

Allerdings sieht es in der Praxis häufig so aus, dass die Führungskräfte selbst die Getriebenen sind, die Shareholderinteressen, Mitarbeiterwünsche und Kundenanforderungen unter einen Hut bringen müssen - in einer Arbeitswelt, die mit neuen Strukturen und digitalen Tools experimentiert und ständigem Wandel ausgesetzt ist. Um hier eine Chance für ein gewisses Maß an Stabilität und Sicherheit zu bieten, wird die Beziehung der Führungskraft zum Mitarbeiter immer entscheidender. Die Positionsmacht der Führungskraft geht zurück und sie kann auf diesem Wege immer weniger Einfluss auf den Mitarbeiter ausüben. Da Führung keine Beliebigkeit annehmen, sondern gemeinsames und zielgerichtetes Handeln sicherstellen soll, kommt es besonders auf das gegenseitige Vertrauen in der Führungsbeziehung an.

Es gilt die Führungskraft darauf vorzubereiten, mit ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe zu arbeiten, sodass sie gemeinsam wachsen und Ziele erreichen können. Dies spüren dann am Ende auch die Kunden, vor allem dann, wenn diese in die Zusammenarbeit eingebunden werden.

 

Frage 3: Transformation in Richtung New Work – Priorisierung und Vorgehen?

Selbst wenn Unternehmen die Sinnhaftigkeit eines Wandels z.B. auf Ebene des Top-Managements verstanden haben, fällt die Transformation nicht vom Himmel. Gegen eine neue Logik des Arbeitens und der Wertschöpfung mobilisiert sich oft noch Widerstand von Vertretern der alten Logik, zumindest wenn man mehr erreichen will als Kicker aufzustellen und die Krawattenpflicht aufzuheben.

Wie sorgt man dafür, dass die Transformation in der Breite jenseits einzelner Inseln der Glückseligkeit gelingt? Wie nimmt man am Ende alle mit, die man mitnehmen möchte? Wie überwindet man aber auch Skepsis gegen den Wandel? Was raten Sie zu Priorisierungen, Zielen, Strukturen und Vorgehensweisen für den Wandel?   

Es geht hier schon längst nicht mehr um einen einmaligen Transformationsprozess, der an einer Stelle startet und eine Veränderung zum Soll-Zustand herbeiführt. Vielmehr befinden wir uns in einem ständigen Wandel, der Anpassungsbereitschaft und Flexibilität erfordert. Gleichzeitig benötigen wir brauchbare Strukturen und Prozesse, um uns effektiv organisieren zu können sowie eine gewisse Stabilität und Kontinuität sicherzustellen. Diesen Konflikt gilt es zu erkennen und als ständige Herausforderung zu anzunehmen.

Die wichtigste Voraussetzung ist, dass das Top-Management New Work bzw. das, was es darunter versteht, will und z.B. durch entsprechende Leitbilder und strukturelle Rahmenbedingungen den Boden dafür bereitet. Am Ende des Tages aber kommt es auf das Verhalten im Arbeitsalltag an. Hier ist kulturelle Transformation gefragt und die passiert eben nicht von heute auf morgen, sondern bedarf einer langfristigen Perspektive. Veränderung muss als Existenzberechtigung von Führung begriffen werden. Dieses Paradigma muss als Erstes gesetzt werden. Praktisch sollten daher die Führungskräfte vor allem eine mentale und menschliche und nicht nur methodische Agilität trainieren. Durch Coaching, kollegiale Beratung, Maßnahmen der Selbstreflexion und starke Feedbackprozesse kann man die Nachhaltigkeit unterstützen. Zudem ist es wichtig, dass ein solcher Prozess gleich zu Beginn auf eine breite Basis gestellt wird, in den die Führungskräfte aller Ebenen sowie auch die Mitarbeiter eingebunden sind. Je besser die Menschen abgeholt werden, desto optimaler wird auch die Umsetzung funktionieren.

 

Frage 4: New Work – erfolgreiche Beispiele für die Breiten-Mobilisierung

Deutscher Mittelstand winkt gerne ab, wenn ihm als Benchmark für eine Transformation Unternehmen wie Google oder Zappos präsentiert werden. Zu unterschiedlich sind Business Modell, finanzielle Möglichkeiten und Risikobereitschaft. Holocracy als Experiment einzuführen, um sie dann wieder abzuschaffen, ist dort kein Vorbild.

Können Sie Unternehmen nennen, die Ihrer Meinung nach eine erfolgreiche Transformation in Richtung New Work realisieren? Was war der Ausgangspunkt, was wurde transformiert, was wurde erreicht und wie gelang der Erfolg systematisch?

Ja, es gibt diese Unternehmen, die in der Umsetzung schon recht weit sind. Ich denke an eine Softwarefirma, die überwiegend selbstorganisiert und fast ohne hierarchische Führung funktioniert. Natürlich ist hier der Veränderungstakt besonders stark, die Schnittstelle zum Kunden eng und das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter hoch. In tradierten Industrien sieht es schwieriger aus. Bei einem großen Automobilzulieferer geht man eher nach der Strategie der „zwei Betriebssysteme“ vor. Serienfertigung und hochqualitative Standardprodukte benötigen eine starke Prozesssicherheit und effiziente standardisierte Verfahren, während neue Technologien und Innovationen mit agilen Strukturen und Methoden vorangetrieben werden. Das ist übrigens ein guter Weg, um New Work einzuführen, aber nicht gleich alle Unternehmensbereiche auf den Kopf zu stellen.

Das Interwiew als Download

Download

Strametz & Associates GmbH · Josef-Wirmer-Straße 4 · 34414 Hansestadt Warburg · Telefon: (05641) 77 64 0-0 · E-Mail: