Wettlauf um die Zukunft: das bessere Organisationsmodell wird gewinnen

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Ein Gastbeitrag von Anne M. Schüller

Für die „Next Economy“, in der sich menschliche und künstliche Intelligenzen miteinander verbinden, wird eine „Next Organisation“ gebraucht. Was dazu notwendig ist? Der konsequente Übergang von einer aus der Zeit gefallenen pyramidalen zu einer jungen, zirkulären Unternehmensorganisation. Von den neuen Top-Playern der Wirtschaft kann man hierzu eine Menge lernen.

Natürlich wissen die Verantwortlichen in klassischen Unternehmen seit langem, dass sie sich wandeln müssen, um fit für die Zukunft zu sein, und sie reden auch ständig darüber. Doch viel zu oft spürt man förmlich den fehlenden Handlungswillen. Verbale Aufgeschlossenheit bei anhaltender Verhaltensstarre nennt man das dann. Indes wird in der Digitalökonomie Zögerlichkeit knallhart bestraft. Abwarten ist also keine Option. Und Hoffen kein Plan. Denn „später“ heißt heute nicht selten „zu spät“.

In einer Welt, die sich mit Hochgeschwindigkeit wandelt, sind bremsende Strukturen lebensbedrohlich. Und auf alte Weise kommt man in neuen Zeiten nicht weit. Warum es dann trotzdem dauert und dauert und dauert? Weil man den wahren Grund für das Zaudern beim Aufbruch ins Neuland nicht anpacken will. Es ist das ganz große Ding, die heilige Kuh: das organisationale System. Dieses und die damit verbundenen Mindsets und Vorgehensweisen sind das Top-Hindernis auf dem Weg in die Zukunft.

 

Neue Organisationsformen sind heute ein Muss

Klar haben die meisten Unternehmen mit New-Work-Initiativen begonnen. Doch das passiert oft nur punktuell und verströmt viel Aktionismus. Zudem beschränkt sich das Vorgehen meist auf die Mitarbeiterseite, die Arbeitsplatzgestaltung und die Einführung neuer Tools. An den organisationalen Strukturen hingegen ändert sich nichts. Selbst da, wo sich Pilotteams neuartig ausrichten und selbstorganisiert arbeiten dürfen, verpufft deren Transformationsenergie, sobald sie auf ein verkrustetes Grundgerüst treffen.

Es reicht einfach hinten und vorne nicht mehr, nur ein paar Spielwiesen freizugeben, um etwas agiler zu werden. Vor allem bei stark hierarchiegeprägten und rein silobasierten „Betriebssystemen“ bringt sowas wenig. Mit Flickschusterei kuriert man höchstens Symptome. Besser, man geht an die Wurzel des Übels und kümmert sich um die Gesamtkonstitution. Gegen die quirligen Netzwerkorganismen der Jungunternehmen haben tradierte Topdown-Formationen nicht den Hauch einer Chance.

Im Kern ist das Wettrennen zwischen herkömmlichen Unternehmen und den neuen Top-Playern der Wirtschaft keins um das bessere Produkt, sondern eins um das bessere Organisationsmodell. Passende organisationale Strukturen und ihre damit verbundenen Mindsets machen bahnbrechend neue Geschäftsideen ja überhaupt erst möglich. Schauen wir uns also die Unterschiede zwischen klassischen Organisationen und den neuen Top-Playern der Wirtschaft einmal geradeheraus an.

 

Old School: Wie alte Orga-Strukturen grundkonzipiert sind

Klassische Unternehmen, ihre Strukturen und Mindsets kommen aus dem Industriezeitalter und somit einer Zeit, als Entwicklungen linear und Märkte überschaubar waren. Typischerweise sind sie auch heute noch wie folgt geprägt:

  • eine hierarchische Topdown-Organisationsstruktur,
  • von Zahlen und finanziellen Ergebnissen angetrieben,
  • Fokus auf Wachstum, Marktführerschaft und Profitmaximierung,
  • hohe Kapitalbindung durch Besitz von Wirtschaftsgütern,
  • effizienzgetriebene Prozesse und große Vorschriftendichte,
  • Flexibilitätsmangel, Risikointoleranz und Fehleraversion,
  • Abschottung in Silos, Abteilungsegoismen, Insellösungen,
  • Wettbewerbsverhalten im Firmeninneren und am Markt
  • lineares Denken aus der Vergangenheit in die Zukunft,
  • Planungs-, Vorgaben-, Genehmigungs- und Kontrollbürokratie,
  • Mitarbeiter sind „Humankapital“, also Mittel zum Zweck,
  • Managementtools werden schablonenhaft implementiert,
  • Innovationen in Form von kontinuierlichen Verbesserungen.

 Steuernd und regelnd geht es der Führung vor allem darum, das Maximum aus der Organisation herauszuholen und zugleich ihren Status zu sichern. So hat die Finanzseite das Sagen. Sie ist defizitorientiert und die Fixierung auf Kosten ist hoch. Doch Fortschritt lässt sich nicht ersparen, schon gar nicht zu Lasten von Service und Kunden. Der Rotstift sollte mal besser beim Verwaltungsapparat tanzen. Was der kostet und wie viel Wertschöpfung einem durch seine Pflichtprogramme entgeht, das ist desaströs.

 

In alten Orga-Strukturen kann kaum Wandeldynamik entstehen

Klassisch aufgestellte Organisationen können kaum Wandeldynamik entfalten. Hauptaufgabe ist ja der Systemerhalt - und die Verwertung. Penibel hält man an aufwendig erstellten Jahresplänen, Zielvorgaben und Budgetprämissen fest, obwohl diese sich oft schon nach wenigen Tagen eines neuen Geschäftsjahrs als illusorisch erweisen. Doch statt sich an die Wirklichkeit anzupassen, wird eine Punktlandung auf die ausgedachten Planzahlen bonifiziert. Belohnt wird, wer sich an Vorgaben hält.

Langwierige Entscheidungsprozesse und ein Mangel an Mut sind unter solchen Umständen unausbleiblich. Zudem ist das Management die meiste Zeit mit sich selbst beschäftigt und in politische Spielchen verstrickt. Man verliert sich in endlosen Abstimmungsschleifen, verirrt sich im eigenen Vorschriftengeflecht und verharrt in verstaubten Vorgehensweisen. Man unterhält ausufernde Reporting-Strukturen und produziert Vorschriftenberge. Vieles davon dient dem Selbsterhalt und der Bedeutungserhöhung. Ganze Abteilungen sind dazu da, andere zu kontrollieren.

Querdenken? Muster brechen? Innovieren? Wird zwar gefordert, ist aber eigentlich gar nicht erwünscht. Die Menschen in den Unternehmen spüren das intuitiv – und verhalten sich lieber still. Querdenker stören, Musterbrecher destabilisieren das System und Innovationen sind viel zu ungewiss, wenn man Quartalsergebnisse schaffen muss. Schwingt sich zudem einer zum Neuerer auf, hat er die Nutznießer des alten Systems sehr schnell zum Feind. Macht will weiterleben, und so ist Besitzstandswahrung völlig normal. All das zusammen macht Transformationsversagen sehr, sehr wahrscheinlich.

 

New School: die Architektur von agilen Jungunternehmen

New-School-Organisationen und agile Jungunternehmen schaffen eine Kultur, die mit dem schnellen Wandel und einer zunehmend komplexen Welt Schritt halten kann. Vor allem aber schaffen sie die dafür notwendigen Rahmenbedingungen und Vorgehensweisen. Ihre Gründung fällt in die Internetzeit, weshalb viele von ihnen in der Digitalwirtschaft tätig sind. Wie solche Unternehmen in aller Regel agieren:

  • sie lieben ihre Kunden (und deren Daten),
  • sie hassen Bürokratie, da sie Verschwendung verursacht,
  • ihr Vorgehen ist offen, wendig, flexibel und schnell,
  • sie nutzen agile und kollaborative Arbeitsmethoden,
  • sie agieren niedrighierarchisch mit Minimalstrukturen,
  • die Mitarbeiter arbeiten weitestgehend selbstorganisiert,
  • die Kernbelegschaft wird durch Externe (Freelancer) ergänzt,
  • die Vermarktung geschieht über Wertschöpfungsnetzwerke,
  • wenig Besitz, vielmehr kostengünstiges Mieten und Teilen,
  • sie denken ihre Geschäftsmodelle von Anfang an digital,
  • sie streben nach hoher Skalierbarkeit bei minimalen Kosten.

Die Architektur innovativer Jungunternehmen ist geprägt von Offenheit und Vernetzung. Die Prozesse sind hoch flexibel und laufen sehr zügig ab. Die Orte der Arbeit sind minimalistisch und sehr funktional. Gearbeitet wird vornehmlich in sich selbst organisierenden Teams. Die Begegnungsqualität ist hoch. Die Führungskräfte agieren auf Augenhöhe. Sie wissen, dass schlechte Führung ein zentraler Grund für das Ausscheiden von High Potentials ist. Sie schaffen ein Umfeld, in dem permanentes Feedback und eine ausgeprägte Lernkultur etabliert sind.

 

Neue Mindsets: die Kundenausrichtung der Jungunternehmen

Die Hauptaktionsrichtung eines hierarchiegeprägten Unternehmens verläuft vertikal, also topdown und wieder zurück. Die einzelnen Bereiche stehen zueinander in Konkurrenz und verfolgen bonifizierte Ego-Ziele. Eine typische Customer Journey hingegen verläuft immer quer durch die Unternehmenslandschaft und verlangt eine den Kundeninteressen dienende Zusammenarbeit. Deshalb organisieren Jungunternehmen sich interdisziplinär um Kundenprojekte herum: der Entwickler, der Designer, die Produktion, der Vertrieb, der Kundendienst und wer sonst noch wichtig ist, agieren als Team ohne Abteilungsgrenzen, damit das Ganze wie aus einem Guss funktioniert.

Agile Jungunternehmen bauen zudem die Kunden aktiv in die Entwicklung mit ein. So können Angebote entstehen, die deren Bedürfnisse perfekt bedienen. Was nicht dem Kunden dient, ist Verschwendung, und was aus Kundensicht nutzlos ist, wird sofort aussortiert. Sie beschäftigen sich zuvorderst mit Problemstellungen, die durch digitale Ideen gelöst werden können. Ihr Erfolg hat fast immer mit Software, Daten, neuesten Technologien, Communitys, Plattformen und Netzwerkeffekten zu tun.

Die Kultur innovativer Jungunternehmen basiert auf ständiger Weiterentwicklung. Alles steht immer auf dem Prüfstand, um sich permanent verbessern zu können. Sie probieren alles Mögliche aus, preschen schnell vor, wenn sich Erfolgsaussichten am Horizont zeigen, brechen aber genauso schnell wieder ab, wenn ihr Plan nicht zündet. Ihre Maximen: Versuch und Irrtum statt Befehl und Gehorsam. Und: Mut zum Spielraum statt Steuerung nach Plan. Neupositionierungen erfolgen, wenn nötig, sehr zügig.

 

Neue Geschäftsmodelle: von Game Changern gemacht

Das Neuland wird längst von ambitionierten Jungunternehmen beackert. Sie lehnen sich, und das ist der wohl größte Unterschied zur Transformationsgeneration der 68er, nicht gegen Altes auf. Sie machen, ganz unaufgeregt, einfach neu. Interessanterweise arbeiten sie gar nicht gezielt auf den Untergang der Old Economy hin. Sie machen einfach ganz genau das, was für die Kunden erfreulicher, einfacher, praktischer, besser, schneller ist als das, was alteingesessene Unternehmen dem Markt derzeit bieten. Jedes ungelöste Kundenproblem kann für sie zu einem erfolgreichen Startpunkt werden.

Sie versuchen erst gar nicht, alte Technologien aufzupeppen. Sie überspringen sie einfach und erzeugen ganz neue Märkte. Superagil, vielseitig interessiert, global geprägt und ständig auf der Suche nach guten Ideen erkennen die High Potentials der jungen Generation Potenziale blitzschnell, können Marktdifferenzen rasch identifizieren und Lösungen neu kombinieren. Sie sind Zukunftsversteher. Und Transformationsexperten per se. Mehr dazu, wie man sich mithilfe der jungen Garde in die Zukunft katapultiert, steht in meinem neuen Buch „Die Orbit-Organisation“, das ich zusammen mit dem Berater und Jungunternehmer Alex T. Steffen, Jahrgang 1990, geschrieben habe.

 

Die Autorin

Anne M. Schüller, Managementdenker, Keynote-Speaker und Bestsellerautorin.

 

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