Megatrends prägen Arbeitswelten

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New Work, Agilität, Next Leadership, Leadership 4.0, … Wieder alles nur ein Trend, der durch die Medien und Fachzeitschriften angetrieben wird? Oder werden sich die Organisationen in Zukunft doch neu ausrichten, um neuen Gegebenheiten wie etwa der digitalen Transformation ins Auge blicken zu können?

Denn Naturgesetze bleiben doch stabil, der Mensch und sein Gehirn verändern sich nur langsam und evolutionär. Aber unsere Welt wandelt sich umso stärker – und das in einem rasanten Tempo. Das Zukunftsinstitut hat zahlreiche Faktoren und Megatrends unserer Zeit zusammengefasst (Megatrend Map 2.0), welche sich auf unsere heutige Arbeitswelt und damit auf den Kontext auswirken, in dem Führung stattfindet.

 

Der Einfluss dieser Megatrends auf das Arbeitsumfeld wird und ist bereits jetzt schon in jeder Organisation unterschiedlich stark zu spüren. Einige dieser Megatrends sind mit ihren Teilaspekten besonders relevant für das Thema Führung:

 

Neues Lernen

New Work

Demografischer Wandel

Digitalisierung

Individualisierung

Lebenslanges Lernen

Dynamik + Komplexität= Dynaxity

Fachkräftemangel

Automatisierung von Prozessen / Industrie 4.0

Veränderte Berufsbiografien

Wissensgesellschaft

Flexibility+ Security = Flexicurity

Silver Worker

Neue Tools ermöglichen flexible Arbeitsformen

    Wunsch nach mehr Sinnhaftigkeit und Lebensqualität

Zusammenarbeit und Lernen über Social Networks

Fördern der intrinsischen Motivation

Female Shift

Open Sourcing

Single-Gesellschaft

Individueller Lern- und Entwicklungsbedarf

Fokus auf Dienstleistungen und Service

Generationenwandel

Neue Geschäftsmodelle / Entrepreneurship

Kulturelle Heterogenität

Eins steht fest – so schnell werden diese Themen nicht aus den Köpfen der Führungskräfte und Personalentwickler verschwinden. Denn die Organisationen müssen sich radikal umstellen, um den ökonomischen, technischen und gesellschaftlichen Veränderungen und Entwicklungen standzuhalten und sich am Markt zu positionieren. Insbesondere sich verändernde Werte der Menschheit rücken dabei in den Vordergrund.

 

New Work

Was bedeutet New Work überhaupt? Die zentrale Auffassung über New Work ist herkömmliche Arbeitsstrukturen und –modelle durch selbstbestimmtes Handeln abzulösen. Viele Organisationen behaupten von sich selbst agil zu sein und New Work voranzutreiben, dabei geht das neue Arbeitsverständnis weit über die Ermöglichung von Home-Office und der entsprechenden technischen Ausrüstung hinaus.

Die New-Work-Bewegung findet ihren Ursprung in Frithjof Bergmann, der 1984 das Zentrum für Neue Arbeit in Michigan gründete und sich dieses Thema zur Lebensaufgabe machte. Der Vordenker sieht drei zentrale Werte in New Work: Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft.

Laut ihm soll New Work also Freiräume für Kreativität schaffen und den Führungskräften und Mitarbeitern einer Organisation den Raum zur Entfaltung der eigenen Persönlichkeit und somit einer echten Handlungsfreiheit geben. Themen und Projekte sollen nicht nur „abgearbeitet“ werden, die Arbeit soll einen echten Sinn stiften.

Dieser Wertewandel prägt unsere Arbeitskultur also in jeder Hinsicht. Es findet ein Change in den Organisationen statt – jedenfalls wenn man in die Zukunft blickt. Denn viele Organisationen beschäftigen sich zwar mit New Work, oft fehlt aber noch der ganzheitliche Ansatz, so Fabian Kienbaum im New Work Pulse Check.

 

Next Leadership

Führungskräfte treffen in einer neuen Arbeitswelt auf neue Herausforderungen. Daher muss sich auch das Führungsdenken und –verhalten auf die neuen Umstände einstellen. New Work und New Worker brauchen also veränderungsfähige Führungskräfte.

Next Leadership knüpft an die Haltung der Mitarbeiter an, selbstständig und frei zu sein und zu arbeiten. Daher soll und muss ihre Selbstverantwortung gestärkt werden. Das Stichwort für Führungskräfte heißt: Empowerment. Ihnen damit Mitbestimmungsrecht zu geben und ihre Entscheidungsfähigkeit zu stärken. Weg von der hierarchischen Führung hin zur selbstgestalteten Selbstorganisation. Dies bedeutet für Mitarbeiter auch, ihre bisherige Komfortzone möglicherweise zu verlassen. Denn grundsätzlich liegt es nicht im Instinkt des Menschen, eine hohe Verantwortung zu übernehmen, da er sich damit angreifbar macht.

Darauf müssen sich einerseits die Führungskräfte einstellen, allerdings auch die Mitarbeiter und Teams einer Organisation! Sie müssen in einem Prozess darauf geschult werden, ihr selbstverantwortliches und integres Handeln auszubauen.

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